IG Metall sucht nach Handlungsmöglichkeiten in der Krise

„Neue Produktionskonzepte“

Die Autoindustrie mit ihren Zulieferern und der Maschinenbau kommen in die Krise. Die Konzerne kennen auf die sinkende Maschinenauslastung nur eine Antwort: Personalabbau und Senkung der Lohnkosten. Dem japanischen Modell des Toyotismus (schlankes Unternehmen) wird nachgelaufen, um noch mehr Leistung aus den Beschäftigten herauszuquetschen. Angesichts dieser akuten Gefahren hatte die IG Metall Stuttgart Anfang November ungefähr 200 Betriebsräte zu der Fachtagung „Neue Produktionskonzepte — Herausforderung für die Gewerkschaften“ eingeladen. Unter anderem berichtete Dr. Ulrich Jürgens vom Wissenschaftszentrum Berlin über das System des Toyotismus. Er formulierte gute Gründe, der „Toyotismus-Euphorie“ aus den Konzernetagen entgegenzutreten. — (rkw)

„Grenzen des Toyotismus“

Dr. Jürgens ging in seinem Referat zunächst von den inzwischen bekannten Prinzipien des Toyotismus aus. Diese sind vor allem: „Von allem die Hälfte (Produktionszeit, Lagerhaltung, Entwicklungszeit etc.), wobei das Besondere nicht an der Technik liegt, sondern am Einsatz der Beschäftigten; NullFehler- und Null-Puffer-Fertigung, das heißt, Fehler müssen sofort ausgemerzt werden; Kooperationsorientierung (Teams, Gruppenarbeit), Verbesserungsorientierung (ständiger Druck, noch besser zu werden) und Konsensorientierung (starke betriebliche Bindungen).“ Das Gesamtsystem des Toyotismus ist gewollt für Störungen anfällig und zugleich äußerst flexibel. Fehler und Mängel sollen sofort durchschlagen. Da das Band dabei nicht anhalten darf, stehen die Beschäftigten unter enormen Streß.

Begriffe wie Gruppenarbeit haben in Japan andere Inhalte als bei uns: In Japan werden zum Beispiel hauptsächlich Angelernte in der Fertigung eingesetzt und ihnen wird eine größere Arbeitsflexibilität verordnet. Die Teams sind homogen, wobei die Hierarchien weiter vorhanden sind. In Westeuropa heißt Gruppenarbeit vor allem: Facharbeiter in der Fertigung, Vergrößerung der Arbeitsumfrage, gemischte Teams und Enthierarchisierung (Beispiel Volvo). Auch bei den Einkommen gibt es große Unterschiede zwischen Japan und der BRD: Während hier die höchsten Einkommen das Vier- bis Fünffache des geringsten Einkommens ausmachen, geht in Japan die Spreizung höchstens bis zum doppelten Betrag des geringsten Einkommens.

Das Zuliefersystem

Die schlanke Produktion ist auf einem ausgeklügelten Zulieferersystem aufgebaut. Es besteht bei Toyota aus drei Ebenen:

1. Ebene: 168 Großzulieferer mit durchschnittlich 1812 Beschäftigten (Summe: 304000)

2. Ebene: 4700 Mittelzulieferer mit durchschnittlich 54 Beschäftigten (Summe: 253800)

3. Ebene: 31600 Familienzulieferer mit durchschnittlich 7 Beschäftigten (Summe: 222000)

Die anfangs genannten Prinzipien wie Gruppenarbeit, Konsensbildung und ständige Verbesserung gelten nicht für die Zulieferbetriebe. Der Toyotismus zeichnet sich also durch eine sehr starke Zergliederung der Belegschaften aus.

Lebenslange Bindung an den Betrieb

Die Entgelte in japanischen Konzernen sind grundsätzlich unabhängig von den Leistungsanforderungen (kein Akkord- und kein Prämiensystem). Entgelte richten sich in der Regel am Lebensalter und an der Betriebszugehörigkeit aus. Die Beurteilung der Beschäftigten erfolgt zweimal im Jahr. Es gibt in der innerbetrieblichen Karriere kein Phänomen der Sackgasse. Jeder einfache Arbeiter bringt es irgendwann einmal in seinem Arbeitsleben zum unteren Vorgesetzten, auch bei schlechter Beurteilung.

Qualifizierung in der Freizeit ?

Die Qualifizierung der Beschäftigten findet in Japan überwiegend in der Freizeit statt. Auch sonst wird die verfügbare Freizeit in firmeneigenen Vereinen verbracht. So ergibt sich in Japan das Phänomen von ungefähr 3000 Jahresarbeitsstunden pro Beschäftigten, während in der bundesdeutschen Autoindustrie durchschnittlich 1400 bis 1500 Arbeitsstunden jährlich geleistet werden.

Toyotismus oder schlanke Produktion in Japan bedeutet damit:

• starke Zergliederung der Belegschaften mit höchst unterschiedlichen Arbeitsbedingungen und Entgelten

• Mehrarbeit, die nicht vergütet wird, und lebenslange Bindung an den Betrieb.

Für die bundesdeutsche Gesellschaft ist eine Übernahme des Toyotismus entsprechend den Ausführungen von Ulrich Jürgens aus den folgenden Gründen abzulehnen:

• Die flexible Peripherie (Frauen, Zuliefersystem) ist nicht akzeptierbar. Die große Last der japanischen Fertigungsweise tragen die Frauen. Sie übernehmen die volle Verantwortung für die Familie, sie sind die Hilfsangestellten in den Konzernen ohne Karriereaussichten, und sie sind das Reservoir für die Zulieferer der zweiten und dritten Ebene.

• So weitreichende Konsensvereinbarungen (Betriebsgemeinschaften) wie in Japan sind derzeit mit den Gewerkschaften nicht machbar und wünschenswert (Gewerkschafter mit zwei Hüten).

• Die neofeudale, lebenslange Bindung wie in Japan geht bei uns nicht.

• Die Radikalität der Null-PufferProduktion ist nicht durchhaltbar wegen des Stresses.

Während in der BRD die Manager gebannt nach Japan schauen und am liebsten von heute auf morgen den Toyotismus einführen würden, kommt dieses System in Japan selber immer mehr unter Druck. In japanischen Unternehmen schaut man verstärkt nach Schweden, wenn es um den Aufbau neuer Fabriken geht. Jetzt werden dort in den neuen Werken auch Puffer eingesetzt, weil das bisherige System verpönt ist (schmutzig, belastend, repetitiv) und weil die demographische Entwicklung das Arbeitskräftereservoir beschränkt.

IG Metall: Gestaltend eingreifen

Über die Tagung wollte die IG-MetallBezirksleitung herausfinden, wo die gewerkschaftlichen Möglichkeiten liegen könnten. In der Diskussion brachten Betriebsräte ihre bisherigen Erfahrungen ein. Typisch in der BRD sei, daß Personaleinsparungen das Hauptmotiv bei den Managern seien. Anstatt ganzheitliche Lösungen zu entwickeln und neue Produktionskonzepte mit Qualifizierung zu verbinden, wollten die Führungskräfte kurzfristige Erfolge mittels Personalabbau vorweisen. Die Betriebsräte, die sich auf solche Konzepte der schlanken Produktion einlassen, würden Gefahr laufen, als „Ko-Manager“ eingebunden zu werden. Das Konzept der schlanken Fertigung beinhalte einerseits mehr Aufgabenfelder für den Betriebsrat, aber auch mehr Kompetenzen der Beschäftigten gegenüber dem Betriebsrat, zum Beispiel bei der Gruppenarbeit. Gruppenarbeit müsse aber auch als Chance begriffen werden.

Bisher sind nur wenige Betriebe in Baden-Württemberg bereit, die Gruppenarbeit in einer Betriebsvereinbarung zu regeln. Das wiederum erfordert Initiativen der IG Metall, betreffs der neuen Produktionskonzepte Tarifverträge mit Mindestbedingungen abzuschließen. Denn sonst könnten hier Verhältnisse einreißen wie in Japan, wo Klein- und Mittelbetriebe von der Entwicklung in den Großbetrieben vollständig abgehängt sind.