Heft 11 vom 26.05.1994 6/11 scan 2026-07-31

„Hier ist däe Zukunft zu Hause“*

Mercedes-Benz unterwegs zur .schlanken Produktion' (2)

Von dai

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## Mercedes-Benz unterwegs zur .schlanken Produktion' (2)

# „Hier ist däe Zukunft zu Hause“*

Im sich verschärfenden Verdrängungswettbewerb auf den Automobilmärkten legte der Mercedes-Vorstand ambitionierte Ziele und Strategien zu deren Erreichung fest. Seine mittelfristige Planung sieht vor, daß ab 1998 900000 PKW pro Jahr produziert und verkauft werden, bei weiter schrumpfender Belegschaft. Hierfür werden der Eigenfertigungsanteil deutlich gesenkt und die Internationalisierung der Produktion zügig vorangetrieben. Entwicklungszeiten und Produktionskosten sollen radikal gesenkt, Qualität und Produktivität drastisch gesteigert werden. „Wir machen mobil“, so bringt Vorstandsmitglied Hubbert die Unternehmensabsichten auf den Begriff.

Ein wichtiges Element dieser Strategie ist der Versuch, die Belegschaft ver■.Ä stärkt in die festgelegten Unternehmensziele und den Konkurrenzkampf einzubinden. Ein ganzes Bündel miteinander korrespondierender Konzepte ist dafür aufgelegt worden.

Mit der Bildung von Profitcentern wurde die organisatorische Einheit z. B. des Werkes Untertürkheim ein gutes Stück weit aufgelöst. Die einzelnen großen Produktionsbereiche — Motorenproduktion, Achsenproduktion, Getriebeproduktion, Gießereibereich — sind nicht mehr automatisch exklusiver Lieferant für die jeweils folgende Produktionsstufe, sondern werden in Konkurrenz gestellt zu allen anderen Anbietern am (Welt-)Markt. Das Getriebe-Werk in Hedelfingen bekommt den Zuschlag zur Produktion folglich nur noch dann, wenn es die vom Center Motorenproduktion in Untertürkheim gestellten 9 preislichen Bedingungen erfüllen kann. Der Druck auf Standards jeder Art, den bisher die Zulieferindustrie zu spüren bekam, wird so in die Werke hinein verlagert. Dies führt mittlerweile schon dazu, daß verschiedene Werke sich gegenseitig zu unterbieten versuchen, wenn es um die Vergabe von Aggregaten und Komponenten für das Stadtauto (A-Klasse) geht.

Vermittelt werden soll über diese Radikalisierung von Konkurrenz, daß Arbeitsplatzerhalt (wenn auch nicht für alle!) von der Bereitschaft der Belegschaften abhängt, sich die Erfordernisse des Konkurrenzkampfs zur eigenen Sache zu machen — verlängerte und flexibilisierte Arbeitszeiten, verschärfter  Leistungsdruck, Marginalisierung von allen, die dies Tempo nicht mehr mithalten können, Abbau von Sozial- und Lohnstandards.

Es ist heute schon sichtbar, daß die Strategie der Profitcenter Erfolge hat, insofern als überall deutliche Kostensenkungen und Produktivitätssteigerungen zu verzeichnen sind. Konjunkturelle Ursachen, die bekannte .Motivation durch Angst1, dürften allerdings großen Anteil daran haben. Inwieweit es gelingen kann, Verinnerlichung bzw. freiwillige Unterordnung unter die Zwänge des Konkurrenzkampfs zu erreichen, wird wesentlich davon abhängen, welchen Kurs die Gewerkschaften und die betriebliche Interessenvertretung künftig fahren werden.

Ein Kernstück der schlanken Fabrik der Zukunft soll der .Kontinuierliche Verbesserungsprozeß (KVP) nach dem Vorbild des japanischen Kaizen sein. Der Prozeß soll, wenn auch ganz traditionell durch Vorstandsbeschluß („top down“) eingeführt, selbsttragend werden, d.h. Bestandteil der Arbeitsaufgabe aller Arbeiter und Angestellten. Er soll keiner besonderen Strukturen mehr bedürfen, die seine Realisierung sicherstellen bzw. kontrollieren, sondern jedem Beschäftigten in Fleisch und Blut übergehen. Unterschieden wird dabei in Mitarbeiter-KVP und Experten-KVP. Experten-KVP ist nichts anderes als die Verbesserung von Projektarbeit durch Überwindung alter Ressortschranken und somit auch Ausdruck der Profitcenter-Organisation: Alle planenden und steuernden Bereiche wurden im Zuge dieser Reorganisation als mächtige eigenständige Bereiche .entmachtet1 und den Centern als Dienstleister quasi untergeordnet. Experten-KVP erweitert auch den Kreis der Experten in die Reihen der Arbeiter hinein: Das Produktionswissen der Kollegen soll durch Einbeziehung der Schicht von Anlagen- und Systemführern (!) in Planungs- und Optimierungstätigkeiten der Firma zugänglich und somit dienstbar gemacht werden.

Die Mitarbeiter-KVP sollte auf breite Einbeziehung der jeweiligen Belegschaften zielen und wurde mittlerweile durch eine Betriebsvereinbarung geregelt, die im wesentlichen folgendes festlegt:

- Gegenstand von KVP sind alle Probleme, die nach Auffassung der Beschäftigten verbesserungsbedürftig sind, also auch Arbeitsplatzgestaltung und -Organisation, Belastungssituationen usw.

- Alle Verbesserungsvorschläge müssen diskutiert und ihre Behandlung offengelegt werden.

- Kündigungen und Abgruppierungen als Folge von Mitarbeiter-KVP sind ausgeschlossen.

In einer internen Vorab-Einschätzung war auf Unternehmensseite schon davon ausgegangen worden, daß die Potentiale1 des Experten-KVP höher zu veranschlagen seien als des Mitarbeiter KVP. Die bisherigen Erfahrungen zeigen, daß die Firma dies in der Praxis so umsetzt, daß mit Abstand mehr Aufwand mit den Experten getrieben wird. Dieser Widerspruch zur proklamierten Beteiligungspolitik wird derzeit schon in manchem Produktionsbereich von den Kollegen fein registriert: „Die wollen immer nur das eine!“ In der nächsten Nummer: Weiteres zum Stand der „inneren Mobilmachung" bei Mercedes.— (dai)

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