Neues Führungskonzept im Entwicklungsbereich bei Mercedes

„... lautlos in den Köpfen installiert“

Als entwicklungsspezifische Ausprägung der Mercedes-Strategien zur „kontinuierlichen Verbesserung“ wurde seit 1993 die Einführung des TQMProzesses vorbereitet (TQM = Total Quality Management). Den Startschuß gab es im Frühjahr 1994 mit einer Show für alle 8000 Beschäftigten des Entwicklungsbereichs in der Schleyer-Halle. Ziel der TQM-Kampagne ist es, alle 8000 Arbeiter und Angestellten der Entwicklung zu aktivieren, um den Entwicklungs- und Fertigungsablauf zu „optimieren“. Dabei wird einerseits auf schnell wirksam werdende Verkürzungen der Entwicklungszeit, Beseitigung von „Fehlerkorrektur-Aufwand“, Beschleunigung von Durchlaufzeiten und damit Reduzierung von Materialbeständen gezielt. Andererseits soll ein Bewußtseinswandel erzeugt werden: höhere Identifikation mit dem Unternehmen und seinen Zielen, höhere Leistungsbereitschaft bei den Mitarbeitern — verändertes Führungsverhalten der Vorgesetzten.

Anders als bei bisherigen Kampagnen mit ähnlicher Zielsetzung wird TQM sowohl mit externer Beratung als auch mit einer breiten betrieblichen Multiplikatorenschar vorangetrieben. Zwanzig geschulte und eingesetzte „TQM-Prozeßberater“ leiten rund 400 gewählte TQM-Multiplikatoren an. Gewählt wurden diese im Frühjahr 1994. Aufgabe der Multiplikatoren soll sein, den TQM-Prozeß („Alles am eigenen Arbeitsplatz in Frage stellen“ — bei vorgegebenen Zielsetzungen!) an der Basis zu verankern und im Lauf der Zeit, bis spätestens Mitte 1996, die Verinnerlichung zum Selbstläufer zu machen. Mit psychologischer Schulung sollen sie in die Lage versetzt werden, bei den Kolleginnen und Kollegen hemmungslosen Optimismus zu erzeugen; wer nicht mitzieht, soll „auf Trab gebracht werden“. In der Tat erinnern die Motivationskonzepte der angeheuerten Unternehmensberatung Holger Schaar & Partner an Scientologie-Methoden. Zitate: „Diese sogenannten Vertrauenspersonen wurden dann zwei Tage lang außer Haus von Motivationsprofis »angezündet« (...) Und unmerklich stieg die Bereitschaft zur Veränderung. Sie wurde leise, eindringend wie Wasser, lautlos in den Köpfen installiert, und am Ende war allen klar: das können wir so nicht lassen.“ Ausdrücklich hebt Schaar in seinen Vorstellungen des TQM-Prozesses darauf ab, daß „lediglich 10 % unserer Gesamtkapazität dem logisch-rationalen Teil, unserem Gehirn, unserem Verstand zuzuordnen sind, 90 % dagegen unserem Unterbewußtsein, unseren Gefühlen, der Intuition“.

Noch ist es schwierig zu beurteilen, inwieweit dieser Teil von TQM Wirksamkeit entfaltet und unternehmenshöriges Bewußtsein erzeugen kann. Noch so trickreiche Psycho-Techniken werden jedenfalls nicht in der Lage sein, real existierende Probleme und Widersprüche aus der Wahrnehmung der Kolleginnen und Kollegen verschwinden zu lassen.

Trotz intensiver Vorbereitung und perfekter Inszenierung war jedenfalls die schon erwähnte TQM-Start-Show für die Entwicklungsbeschäftigten nicht in der Lage, die beschworene „Aufbruch-Stimmung“ zu erzeugen. Auf der Bühne der Schleyer-Halle war eine Mauer errichtet worden, um zu symbolisieren, wie bisher gute Ideen blockiert worden waren. Weil in der „neuen Mercedes-Ära“ mit TQM alles besser werden soll, rief Entwicklungsvorstand Zatsche am dramaturgischen Höhepunkt dazu auf, alle „Mauern in Herzen und Köpfen einzureißen“, worauf sämtliche Direktoren und Center-Leiter aufspringen und diese Mauern niederreißen ...

Die Diskussion unter den Beschäftigten blieb trotzdem geprägt von viel Skepsis. Nach der Zeitplanung des Unternehmens sollen die eingerissenen Mauern in Herzen und Köpfen schon ab September 1994 zu meßbaren Erfolgen — sprich: Kosteneinsparungen — führen. Wir werden darüber berichten! — (dal)